ЧОТИРИ СКЛАДОВІ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ

ЧОТИРИ СКЛАДОВІ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ

ДТЕК23 червня 2020

ЧОТИРИ СКЛАДОВІ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ

В попередньому матеріалі «Digital Upgrade. З чого почати свою цифрову трансформацію?» Дмитро Осика, керівник інформаційно-цифрових технологій та програми MODUS з цифрової трансформації ДТЕК, розповідав про «оцифровування», 3D цифрової трансформації, цифрову зрілість та підходи до ЦТ.

Цього разу, детальніше про складові цифрової трансформації та особливості DX подорожі.

Своє діджитал-перевтілення варто сприймати як постійну подорож. В ній потрібно пов'язати чимало цілей, інтересів, стейкхолдерів, врешті-решт, адже це прагнення до постійної оптимізації та ефективної взаємодії між процесами, підрозділами та бізнес-екосистемою. Насамперед треба збудувати правильні мости принаймні між чотирма напрямами:

  1. Цифрова експертиза.
  2. Процеси.
  3. Технології.
  4. Культура.

Наскільки вдало функціонують ці компоненти між собою під час DX подорожі, є ключовим для загального успіху. При цьому цифрова трансформація відбувається паралельно з діяльністю, на ходу. Ніхто не зупинить бізнес чи роботу організації, щоб робити трансформації.

Дослідник з IDC Ашутош Бішт: «Цифрова трансформація – це одночасно управління існуючим бізнесом та будівництво майбутнього, щось на зразок зміни двигуна літака під час польоту».

В ДТЕК ми сформували єдиний кластер, digital hub, де зосередили свою експертизу за чотирма напрямками:

  • Цифрові рішення (управління продуктами, управління проєктами, аgile/Scrum, управління ресурсами).
  • Розробка ПО (дизайн цифрових рішень, розробка, тестування та аналіз якості, архітектура рішень, бізнес-аналіз).
  • Аналіз даних (машинне навчання, алгоритми штучного інтелекту, архітектура і інжиніринг даних).
  • Цифрова інфраструктура (Development operations, бездротові технології, інтернет речей, хмарні рішення, кібербезпека).

Обов'язково потрібно знайти зв'язок між цифровими компетенціями і традиційними, інакше на цьому можна добряче «зачепитися». Варто врахувати, що традиційний бізнес не завжди готовий сприймати людей аgile-культури, тому необхідний період адаптації. Не варто «ламати» організацію і штучно й «на вчора» будувати з неї аgile-компанію, так можна все зламати на самісінькому початку. Краще сформувати окремий кластер, й поступово зближувати його з основною організацією.

Згідно дослідження McKinsey, близько 45% завдань на підприємствах можна автоматизувати. Це вивільнить час працівників від виконання повторюваних операцій і дозволить зосередити більше уваги на дійсно складних і креативних завданнях.

Однак треба також розуміти, що люди не хочуть "цифрового" для всього і цінують взаємодію між людьми та віч-на-віч, і завжди буде цей офлайн-елемент, залежно від контексту.

Щоб не перетворити цифрову трансформацію в хаос, необхідна структуризація управління програмами. Для зміни системи може підійти згаданий раніше підхід аgile, що підкреслює:

  • Люди і взаємодія важливіші процесів та інструментів.
  • Працюючий продукт важливіший за вичерпну документацію.
  • Співпраця з замовником важливіша узгодження умов контракту.
  • Готовність до змін важливіша безкомпромісного дотримання попереднього плану.

Наразі неможливо побудувати план на два роки наперед і неухильно слідувати лише йому. За цей час все може дуже змінитися, й може статися, що від первинного плану треба зовсім відмовлятися. В аgile використовуються спринти (часовий відрізок від 1 до 4 тижнів, за який створюється придатний для випуску прототип продукту — прим. автора), завдяки чому продукт можна отримати відразу. Замовник бачить цей результат і може дати команді зворотний зв'язок. Команда, в свою чергу, збирається щотижня, веде записи розвитку продукту, зокрема пріоритетні напрямки розвитку, за необхідності переробки - ретроспективу – такий собі крок назад, де цілісно переглядає і ставить під сумнів багато "цифрових" змін та прийнятих раніше рішень.

Підхід аgile не відразу може бути сприйнятий в компанії, може знадобитися проведення ряду курсів, особливо для проєктних команд, підтримка керівництва, і час, щоб протягом практики зрозуміти всі переваги та зручність підходу.

Щоб компанія змогла використати потенціал, який їй відкриває перехід до «цифри», пом'якшила чи скоротила тривалість «стресу» під час переходу, важливо працювати з культурою, що підтримує необхідність цифровізації.

Основні принципи формування цифрової культури:

  • Collaboration (крос-функціональні команди). В команду обов'язково входять представники замовника.
  • Test & learn (організація бере на себе ризики і перевіряє інноваційні рішення, помилки вважаються досвідом і знанням).
  • External of orientation (компанія розвивається разом з конкурентами, партнерами і екосистемою). Ви не зробите все самі, та й немає в цьому сенсу.
  • Data-oriented (забезпечення якості даних та інформації, рішення приймаються на основі даних). На чолі всього знаходяться дані та інструменти, можливості їх аналізу. Світом править інформація, і необхідно навчитися з нею працювати. Потрібно не просто робити голослівні висновки, а дивитися на дані і вчитися їх вивчати.
  • Customer-centricity (в центрі всіх напрямків діяльності - користувач).
  • Empowerment (співробітники автономні в прийнятті рішень).
  • Sense of urgency (працівники діють і реагують швидко).
  • Transparency (комунікації між різними рівнями в ієрархії — прямі і чесні).
  • Constant delivery of value (пріоритезація при розробці продуктів і рішень на основі цінності).
  • Open to disruption (співробітники відкриті до рішень, які докорінно змінюють бізнес-моделі).

Напрямки для поліпшення цифрової культури:

  • Розуміння і впевненість. Тут велику роль відіграє підтримка, яка повинна бути постійно, на всіх етапах (особливо коли у команди трапляються якісь невдачі, навіть дрібні). Впевненість в тому, що ми рухаємося правильно.
  • Підкріплення формальними механізмами. Повинні бути показники, що вимірюють ефективність.
  • Розвиток потрібних навичок (постійний апгрейд власної та командної експертизи).
  • «Живі» приклади (успішні кейси всередині компанії та реальні люди-творці цифрових змін).

Щоб зрозуміти цифрову трансформацію, важливо поставити людей та процеси над технологією, навіть якщо технологія є агентом змін.

Цифрових технологій багато, і, ймовірно, ще новіші з’являються ледве не щодня. Використовувати все й одразу, або всіма силами намагатися інтегрувати, наприклад, штучний інтелект у процес, який успішно може обійтися без нього, — це деструктивний підхід. У MODUSі з великої кількості цифрових технологій були відокремлені лише необхідні. Наприклад, для цифровізації мереж ми використовуємо лідари і термосканнери, які проводять 3D сканування наших мереж. У цьому їм також допомагають дрони, які піднімають ці сканери в повітря. Далі ми плануємо використовувати і вже частково використовуємо різні засоби поглибленої аналітики та алгоритми обробки даних. Наприклад, для розпізнавання відзнятого матеріалу по мережах. AI здатний визначити на фото і відео проблемні зони, але його потрібно цьому навчити за допомогою алгоритмів. Ми використовуємо різні інтелектуальні системи, які навчаються, розпізнають, нейронні мережі зокрема, різне моделювання тощо.

***

Доволі поширена думка, що цифрова трансформація - це лише впровадження нових технологій в існуючій організації: досить розробити сайти, додатки, чат-боти тощо, і вже можна вважатися цифровою компанією. Та DX - це не тільки технології, а й глибоке перетворення продуктів та структури організації, її стратегії розвитку та корпоративної культури. Це майсштабна та докорінна трансформація.

Роль держави в процесах цифрової трансформації в суспільстві - першочергова, вона повинна створити умови для існування інтелектуального потенціалу. Потрібно залучати інвестиції, створити умови для розвитку стартапів, інноваційності. У нас з'явилося Міністерство цифрової трансформації. Воно розуміє проблеми, які є в «цифровій галузі», тому неможливо недооцінити також і його роль в цьому процесі.

Першоджерело: https://probono.org.ua/blog/dx2

Довідка

ДТЕК – найбільший приватний інвестор в енергетику України.

Група розвиває бізнеси з видобування природного газу та вугілля, відновлюваної та теплової генерації електроенергії, розподілу та постачання електроенергії електромережами, постачання електроенергії клієнтам, впровадження енергоефективних рішень, зарядці електромобілів.

У 2019 році капітальні вкладення ДТЕК становили 23 млрд грн, податкові відрахування – 23,4 млрд грн. У ДТЕК працюють 70 тис. співробітників.100% компанії належить SCM Limited. Кінцевим бенефіціаром є Рінат Ахметов. 

 

Департамент із корпоративних комунікацій
ДТЕК
Тел.: +38 (044) 581 45 35
+38 (044) 581 45 70
E-mail: pr@dtek.com
www.dtek.com