меню

Как управлять организацией с помощью бюджетирования?

Как управлять организацией с помощью бюджетирования?
назад
Как управлять организацией с помощью бюджетирования?

Бюджет - это не только о доходах и расходах, это об управлении организацией в целом.  О видах бюджетирования, их плюсы и минусы и как выбрать самый эффективный, нам рассказала Татьяна Грязнова, директор по экономике и финансам YASNO, в рамках марафона pro bono поддержки по финансовым вопросам для общественного сектора и социальных предприятий.

Бюджетное управление, в отличие от бюджета как документа - это процесс, система управления организацией через бюджеты.  Эта система позволяет достигать поставленных целей, путем наиболее эффективного использования ресурсов, которые вы имеете.

Перед тем, как выбрать систему бюджетирования, задайте себе несколько вопросов:

 • Для чего бюджетирование нужно вашей организации?

 • Какие выгоды вы можете получить от того, что введете систему управления с помощью бюджетов?

 • Какие расходы вы понесете, чтобы это ввести

После этого вы сможете принять решение: для вас бюджет — это лишь часть грантовой заявки, которую нужно заполнить и, возможно, забыть, или же вы с его помощью сможете управлять организацией.  Если вы склоняетесь ко второму варианту, то предлагаем вам ознакомиться с наиболее известными видами бюджетирования, их преимуществами и недостатками.

Стандартное бюджетирования

Стандартное бюджетирования - это традиционный метод, который хорошо всем знаком.  У нас есть календарный период планирования, в котором мы отражаем все ожидаемые расходы и доходы.  В этой системе мы ставим перед организацией и сотрудниками очень четкие финансовые цели.  Например, получить гранты в размере 1 млн грн за текущий год; выполнить проекты без превышения расходов, запланированных на год.

+ Просто и легко внедрить.

- Учитывает только финансовые показатели, часто у исполнителей есть желание занизить ожидания, чтобы точно достичь результатов.

Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (balanced scorecard) является следующим этапом трансформации стандартного бюджетирования.  Эта система призвана устранить недостатки стандартного бюджетирования, когда организация сосредоточена только на финансовых показателях, и поэтому не может реагировать на активные изменения внешних финансовых параметров вокруг.

Эта система включает стратегические цели и операционный план организации.  Идея такого метода создать единую карту сбалансированных показателей, которая базируется на причинно-следственной связи между стратегическими целями в области финансов, клиентов, персонала и процессов.  Цель карты - создание системы управления организацией, которая позволяет с одной стороны реализовывать стратегические планы, а с другой - перевести их на уровень операционного управления.  При этом мы учитываем ключевые показатели эффективности и закрепляем их за конкретными сотрудниками.

Пример цели для некоммерческой организации: привлечь 1 млн грн от частных вкладчиков через онлайн-каналы усилиями консультанта-фандрейзер.  То есть в этой системе мы не просто говорим, что нам нужна какая-то сумма для покрытия бюджета.  Мы включаем также другие характеристики, которые помогут нам достичь этой цели: откуда берем деньги? Какие каналы коммуникации? Кто этим занимается?  Такой подход более адаптирован для неприбыльных организаций, где финансовые показатели не являются основной целью деятельности.

При этом все же есть ограничения, по которым эта система не распространилась массово.  Процесс построения причинно-следственных связей является достаточно сложным и ресурсозатратным.  В условиях постоянных изменений окружающей среды такой процесс бюджетирования становится бесконечным.

+Дополненная нефинансовых KPI, является баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями.

- Продолжительность внедрения, сложность построения связей между стратегическими целями и операционными показателями, сложно адаптировать под изменчивый мир.

Безбюджетное управление

Такой способ управления был обусловлен развитием конкуренции.  Если говорить об общественном секторе в этом разрезе, то фонды и грантодатели все с большей скоростью сейчас находят проекты, которые могут профинансировать.  Поэтому неприбыльные организации обязаны завоевывать источники финансирования и предлагать более эффективные подходы.

Если в стандартном бюджетировании основными являются финансовые показатели и контроль их выполнения, то в безбюджетном подходе осуществляется динамическое управление средствами и ресурсами.

Приведем пример формулировки цели в безбюджетном планировании: обеспечить уровень отклонений заявок на гранты в размере не более 10% от поданных в стоимостном выражении, а уровень отклонений от заявленного бюджета по проектам за год не более 2%.

Как вы можете увидеть, в таких формулировках отсутствует цифра конечного финансового результата: сумма привлеченных средств.  Этот показатель ограничен.  Вместо этого мы фиксируем индикаторы, насколько мы успешны в достижении того или иного результаты по сравнению с конкурентами и условиями рынка.  То есть если в окружающей среде будут изменения, мы адекватно можем изменить наши цели и задачи, но наша цель остается такой, которую можно достичь.

+Делегирование полномочий и ответственности - мотивирует команду на успех, усиление команды доступом к ресурсам, клиентоориентированный.

- Нет открытых примеров, нет проработанных методик и систем - каждая модель индивидуальна.

Скользящее планирование (метод "набегающих волн")

Этот метод наиболее приспособлен к постоянным изменениям.  Он уже достаточно давно применяется в управлении проектами.  При скользящем планировании вы можете воспользоваться таким алгоритмом действий.  Сначала описываете желаемую цель и определяете горизонт планирования.  Например, войти в тройку лидеров сектора в течение 5-ти лет.  Стоит подумать, чего нужно достичь в кратном периоде времени, чтобы дойти до этой цели.  Например, если мы хотим стать лидером на рынке через 5 лет, то нам надо оценить, какой должна быть организация, например, через 3 года, чтобы достичь этой цели. Дальше нужно разбивать цели на короткие периоды, в рамках которых обычно и комфортно управлять своими действиями.

 

По мере движения по календарю в направлении цели мы должны конкретизировать следующие периоды и фиксировать промежуточные результаты.  Мы анализируем, будут ли эти изменения влиять на следующий период, если да, то надо менять будущие шаги (корректировать или действия, или образ цели).

 

+Позволяет постоянно адаптировать операционные планы под изменения среды, отслеживает вектор движения и отклонения от цели.

 

- Чем меньше опыта, тем больше размытый образ цели и короче период планирования конкретных действий, а значит, большее их количество.

Другие новости
У
Устойчивое развитие

Наша стратегия базируется на целях устойчивого развития ООН и принципах ESG

К
Карьера

Энергия для тех, кто меняет страну