Die another day: чому компаніям потрібно освоювати нові горизонти бізнесу

Die another day: чому компаніям потрібно освоювати нові горизонти бізнесу

ДТЕК07 Жовтня 2020

Пандемія COVID-19 і подальша криза остаточно розвіяли міф про те, що є індустрії з імунітетом від "disruption". Тепер у багатьох бізнесів болить голова від осмислення своєї "нової нормальності". А вона лежить не лише в радикальних операційних поліпшеннях – але й в появі нових видів діяльності.

Die another day: чому компаніям потрібно освоювати нові горизонти бізнесу

У традиційному бізнесі закінчується потенціал для зростання

Традиційний бізнес – це червоний океан, в якому закінчуються нові точки зростання. Конкуренція, що зростає і коммодітизація (знецінення) продукту створюють більше головного болю, аніж нового прибутку. Одне з останніх досліджень McKinsey показало, що потенціал наростити прибуток у галузей, які вважаються технологічними (software, мікрочіпи, фарма), набагато більше, ніж у "традиційних".

В історії є чимало прикладів, коли бізнеси успішно знаходили собі нові блакитні океани або ж ефектно вривалися на сцену інших індустрій. Наприклад, група медіакомпаній Vivendi (Universal Music Group, Havas, Gameloft) свого часу почалася з диверсифікації французького водоканалу. Виробник котлів Viessmann в паралельній бізнес-лінії додатково заробляє на впровадженні deep tech німецьким промисловцям. Що вже говорити про технологічних гігантів, де тільки Amazon намагається залізти в якомога більше індустрій (від cloud сервісів до фінансів).

Ба більше, традиційні індустрії зіткнулися з новим і дуже неприємним конкурентом – стартапами. Легендарний професор інновацій Клейтон Крістенсен говорив, що успішні компанії вмирають, коли роблять все правильно – вони настільки фокусуються на дрібних поліпшеннях свого продукту, що можуть проспати захід принципово нових продуктів.

Причому стартапи, які атакують галузі, далеко не завжди створюють фахівці з цієї сфери. Компанія Lufthansa запустила свої інновації, коли побачила, що більшість успішних "підривників" індустрії туризму створили програмісти й студенти (Airbnb, Booking.com, Skyscanner).

Багато засновників фінтех-стартапів і необанків вельми опосередковано стосуються роздрібного банку (35-мільярдний Stripe взагалі створили студенти). Британські стартапи Bulb і Octopus, які у 2014 році запустили серійні технологічні підприємці та консультанти, захопили вже 10% британського ринку енергії.

Пандемія COVID-19 доповнила картину масивних змін у бізнесі

Тепер бути "діджитал" стало обов'язковим. З'явився жарт, що справжній лідер цифрової трансформації – не СЕО, не СТО, а COVID-19. У новій цифровій реальності навчилися заробляти навіть дуже офлайнові бізнеси (фітнес-студії, ресторани та навіть церква).

Як же вийти за горизонти традиційного бізнесу?

Для початку – освоїти підхід 3 Горизонтів зростання бізнесу. Цей підхід придумали McKinsey понад 20 років тому. З того часу, його по-різному перекрутили різні консультанти, а через прискорення темпів проникнення технологій в наше життя відпала концепція класти горизонти на тимчасові рамки.

Ідея підходу – описати й проаналізувати можливості для зростання, а також знайти конкретні ідеї та помістити їх в потрібний горизонт. У кожному з горизонтів підхід до управління повинен відрізнятися (від традиційного планування і контролю в "зрозумілому" горизонті 1 до експериментів в стилі венчурного капіталу в горизонті 3).

Ступінь віддалення від традиційного бізнесу залежить від сміливості думок керівництва компанії.

  • Горизонт 1 – традиційний бізнес. Завдання – захистити й примножити те, що ми маємо. Управління – традиційне планування і контроль.
  • Горизонт 2 – бізнес, що зростає. Завдання – прискорити розвиток зрозумілих можливостей. Управління – стратегічний план з інвестиційним бюджетом і декількома опрацьованими варіантами розвитку конкретної можливості.
  • Горизонт 3 – "підривні" можливості. Завдання – знайти принципово нові можливості для зростання. Управління – експерименти малого масштабу з підходами венчурного капіталу (малі інвестиції у багато проєктів на ранніх стадіях з великим рівнем свободи).

Для наповнення горизонтів 2 і 3 слід провести інноваційну аналітику на 360 градусів – вивчити, чим займаються ключові типи інноваторів і про що думають візіонери. Ідеї ​​завжди краще зважувати через аналіз реальних jobs to be done клієнтів (сьогоднішніх і потенційних), а також усі можливі варіанти задоволення реального запиту клієнта.

Як ДТЕК використовував це на практиці?

У 2020 році нас драйвить масивна трансформаційна мета (massive transformative purpose): beyond the energy boundaries. За рамки традиційної енергетики ми виходимо керуючись такою логікою:

  • Горизонт 1 – традиційний бізнес навколо кВт-годин і енергії (генерація, нафтогаз, мережі)
  • Горизонт 2 – додаткова монетизація кВт-годин і послуг (роздрібний продаж, електромобілі, розподілена генерація, трейдинг, системи накопичення, водень)
  • Горизонт 3 – бізнес майбутнього без кВт-годин (нові споживчі послуги для клієнтів, бізнес-модель платформ і агрегаторів, робота з даними)

На наш радар 360 градусів інноваційної аналітики постійно потрапляють нові ідеї, привабливість яких ми оцінюємо за такими фільтрами:

Цікаво: про це говорять урядові стратегії, аналітичні звіти, пріоритети всесвітніх організацій
Розробляється: тут з'являються патентна активність і стратегії корпорацій
Комерціалізується: активізуються стартапи, корпоративні венчурні інвестиції, пілотні проєкти
Традиційний бізнес ДТЕК може здаватися фундаментальним і вічним. Однак, ми не вважаємо, що енергетика має імунітет від підривних змін. Вже сьогодні нашу галузь активно накривають 3Д: декарбонізація, децентралізація, діджиталізація. Енергетику чекають зміни, багато з яких йдуть за сценарієм банківського сектора (теми unbundling, fintech, neobanks), телекому (тема монетизації даних і інфраструктури), В2С і В2В продажів (тема платформіфікації).
Цілком можливо, що в енергетиці скоро з'являться гравці з інших індустрій, а також стартапи. Однак, ми не розглядаємо наш бізнес, як набір активів в генерації та розподілі. У нас є мільйони абонентів в різних регіонах – а за кожним "абонентом" стоять кілька потенційних клієнтів. Саме на базі цього активу ми шукаємо нові точки зростання, далекі від традиційного виду діяльності.

Насамкінець, якщо так вважають енергетики (зазвичай одна з найбільш закостенілих індустрій) – то у компаній в інших галузях навряд чи можуть залишитися аргументи не займатися пошуком нових точок зростання за рамками того, на чому звикли фокусуватися. Сьогодні світ змінюється дуже швидко, перемішується занадто несподівано, щоб працювати тільки у своєму горизонті бізнесу.

Співавтор – Антон Верховодов, менеджер з інновацій ДТЕК

Довідка

ДТЕК – найбільший приватний інвестор в енергетику України.

Група розвиває бізнеси з видобування природного газу та вугілля, відновлюваної та теплової генерації електроенергії, розподілу та постачання електроенергії електромережами, постачання електроенергії клієнтам, впровадження енергоефективних рішень, зарядці електромобілів.

У 2019 році капітальні вкладення ДТЕК становили 23 млрд грн, податкові відрахування – 23,4 млрд грн. У ДТЕК працюють 70 тис. співробітників.100% компанії належить SCM Limited. Кінцевим бенефіціаром є Рінат Ахметов. 

 

Департамент із корпоративних комунікацій
ДТЕК
Тел.: +38 (044) 581 45 35
+38 (044) 581 45 70
E-mail: pr@dtek.com
www.dtek.com