Олена Семич, директорка з персоналу, соціального розвитку та екології ДТЕК розповіла в інтерв’ю виданню ТОП-100 про те, як ДТЕК реагує на виклики сьогодення.
Як ваша компанія відреагувала на останні виклики? Які уроки дістала з останніх подій?
Ринок праці завжди був динамічним і постійно змінювався, навіть до пандемії, яка лише пришвидшила та посилила ці процеси. Ми у ДТЕК відчуваємо всі тенденції, оскільки наша команда налічує майже 60 тис. співробітників і представлена в Україні та інших країнах, а це сотні різноманітних професій.
Серед трендів виокремлю цифровізацию всіх процесів у компанії та її пришвидшення, затребуваність навичок управління змінами, управління добробутом співробітників, рівність та інклюзивність, збільшення ролі професійної аналітики.
Особливість ДТЕК у тому, що ми прагнемо бути частиною європейського енергетичного ринку, і це не лише виклик для бізнесу, а й великі можливості для персоналу. Компанія дозволяє співробітникам розвиватися і навчатися, вони стають конкурентними на глобальному ринку.
Хочу наголосити, що за кризи важливо думати про людей та підтримувати їх. Це один із найважливіших уроків, які бізнес має засвоїти після пандемії. Наприклад, ми швидко відреагували, коли була загроза спалаху захворюваності на COVID-19 у містах розташування наших ТЕС, зазвичай це єдине велике підприємство у місті. Наші співробітники вахтами по 2-3 тижні працювали у "капсулі" і не виходили за територію ТЕС. У таких умовах працювали й інші наші промислові підприємства — газовидобувні промисли, вітрові та сонячні станції. У цей період організовували співробітникам дозвілля поза роботою (навчання, різноманітні турніри, спортивні тренування та інші активності), за їхніми відгуками, це їх згуртувало та підтримало морально.
Як побудована корпоративна культура у компанії і яка роль HR-менеджера у її побудові?
Як і багатьом іншим компаніям, нам довелося одразу реагувати на пандемію COVID-19 — ДТЕК почав швидко та ефективно перебудовуватися. Ми визначили головну мету — захист здоров’я співробітників і їхніх сімей та підтримання добробуту.
Щоб обрати найкращі рішення, ми ініціювали опитування співробітників. Аналізуючи відповіді колег, ми змогли оцінити ефективність різних режимів роботи, а також зрозуміти, чого найбільше бракує співробітникам — психологічної та інформаційної підтримки. Таким чином, нам вдалося підвищити ефективність переходу на гнучкий графік роботи, забезпечити гнучкість і водночас виконувати всі виробничі завдання.
Ми ініціювали щоденні індивідуальні онлайн-зустрічі з психологами, поради для зниження стресу. Особливу увагу компанія приділила допомозі хворим співробітникам. Ми використовували всі можливості для їхнього лікування, наші штатні медики іноді робили навіть більше, ніж страхові компанії чи лікарні.
Вважаю нашим досягненням, що, попри загальний гнітючий інформаційний фон, нам вдалося створити позитивний і продуктивний простір із чіткими та зрозумілими комунікаціями. Кожен співробітник зрозумів свою причетність до команди, яка під час пандемії забезпечила працездатність енергетики України, а нині продовжує трансформацію всієї галузі.
Якою є ціннісна пропозиція компанії? Чи вона змінилася останнім часом?
ДТЕК завжди пропонував співробітникам і кандидатам найкращий професійний розвиток на ринку. І йдеться не лише про навчання, а й про амбітні виклики та масштабні проєкти компанії, які сприяють професійному зростанню. Компанія залишається стабільним і надійним роботодавцем, який дає змогу реалізовуватися та зростати. У ДНК ДТЕК — її цінності: професіоналізм, відкритість, згуртованість, клієнтоорієнтованість, відповідальність, прагнення вдосконалюватися.
Основою нашої системи мотивації є матеріальна мотивація — оклади, доплати, надбавки, премії. Вона залишилася незмінною. А от щодо нематеріальної застосували інші підходи. ДТЕК реалізував проєкт "Кафетерій" із надання пільг співробітникам. Суть його в тому, що на певну суму балів колега може взяти необхідні йому або членам його сім’ї пільги, наприклад, абонемент до спортзалу, путівку в санаторій, знижку на харчування в їдальні, поповнення рахунку мобільного тощо. За певні виробничі або соціальні досягнення співробітників винагороджують додатковими балами для вибору нових пільг. Також ми оновили програму щорічного оцінювання діяльності персоналу та програму управління кадровим резервом компанії. Навчання перевели у цифровий формат, тож до нього могли долучитися усі співробітники.
Як у компанії готуються зустріти фахівців — представників покоління Z? Щось зміниться у підходах?
Так, за чотири роки зумерів серед співробітників буде набагато більше, але навряд чи більшість. У нашій компанії, наприклад, відсутній дисбаланс у вікових категоріях. Проте справжні зміни стануться тоді, коли зумери стануть керівниками, які підбиратимуть претендентів. Потрібно підготуватися до того, що цінності будуть важливішими за гроші. Йдеться не про декларативні цінності, а про те, що співробітник бачить, чує і переживає, ставши частиною компанії. Якщо раніше ми говорили про ефективного працівника "більше справ за меншу кількість часу", то тепер це "більше цінності за меншу кількість часу". Це означає, що до професійних навичок додається гнучкість, здатність до навчання та управління змінами.
Кажуть, що під час кризи 2009 року корпоративний сектор врятували фінансові директори, а за коронакризи рятівниками бізнесу стали директори з кадрів. Чи згодні ви з цим?
На початку пандемії всі дивилися на HRD і чекали пропозицій, що з цим усім робити. ДТЕК діяв дуже швидко. Ми створили Штаб з протидії COVID-19, до якого увійшли представники усіх функцій та керівники ДТЕК. Саме Штаб ухвалював ключові рішення щодо роботи компанії за пандемії.
У HR-підрозділа було і є досить багато роботи, і основне завдання — підтримка фізичного та емоційного здоров’я персоналу. Однією з ініціатив була ранкова зарядка у Skype для співробітників офісів, які працювали дистанційно. Організаторкою руханки була одна зі співробітниць, ми лише допомогли з корпоративною розсилкою про захід. Такі ініціативи ДТЕК усіляко підтримував, адже їх уподобали більшість співробітників, у яких різко змінився графік роботи, і соціальних активностей їм дуже бракувало.
Які нові компетенції з’являться у кадрового управлінця найближчим часом?
Одна із найбільш потрібних навичок в усіх галузях — уміння трансформувати бізнес, управляти змінами та інноваціями. За даними досліджень, 63% керівників провідних компаній світу очікують, що у найближчі три роки у бізнесі станеться більше змін, ніж за останні пів століття. І за таких умов головним чинником успіху буде здатність пристосовуватися до мінливої нової реальності.
Також ми бачимо тенденцію зростання попиту на когнітивні навички, які вже стали необхідними компетенціями XXI століття — креативність, системне мислення, комунікація, співпраця та управлінські навички. Інший важливий момент — це вчитися розучуватися, оскільки краще не володіти жодною інформацією, ніж мати застарілу або неактуальну.
Ініціатором яких HR-проєктів у компанії стали ви і ваша команда? Як їхня реалізація вплинула на корпоративне управління та економічні показники ДТЕК?
Серед пріоритетних HR-проєктів була цифровізація. Від 2018 року в операційній діяльності ми використовуємо результати найскладніших аналітичних моделей, які спрямовані насамперед на утримання наших співробітників. ДТЕК останні два роки активно цифровізує всі процеси і створює власні програмні продукти для підвищення продуктивності праці. Також ми значно збільшили частку управлінської предиктивної аналітики. Наприклад, запустили програмний продукт ProHR, який допоміг розробити ефективніші заходи з утримання співробітників.
Які тренди згодом стануть визначальними і як вони вплинуть на ринок праці? Які HR-проєкти компанія планує реалізувати?
Сьогодні керівникам потрібні гнучкі та адаптивні співробітники. Але до 2025 року ключовою навичкою буде управління змінами. Ці тенденції потребують від нашого бізнесу підготовки кадрів, їхнього постійного навчання та актуалізації навичок. ДТЕК підтримує навчання співробітників, і вже 10 років наш корпоративний університет Academy DTEK є прикладом для інших бізнесів. Наше головне завдання — дати можливість співробітникам швидко навчатися і розвивати компетенції XXI століття, про які я вже говорила. Так чи інакше ці компетенції розвивають усі наші програми: школа клієнтоцентричності D.Client School, школа інноваційності ID School, Executive education: Energy of Innovation, програма "Сила комунікацій", диджитал-програма DX School, Pre-MBA: ефективний керівник, програма з управління змінами Change Energy
