В традиционном бизнесе заканчивается потенциал для роста
Традиционный бизнес — это красный океан, в котором заканчиваются новые точки роста. Растущая конкуренция и коммодитизация (обесценивание) продукта создают больше головной боли, чем новой прибыли. Одно из последних исследований McKinsey показало, что потенциал нарастить прибыль у отраслей, которые считаются технологичными (software, микрочипы, фарма), намного больше, чем у "традиционных".
В истории есть немало примеров, когда бизнесы успешно находили себе новые голубые океаны либо же эффектно врывались на сцену других индустрий. Например, группа медиа-компаний Vivendi (Universal Music Group, Havas, Gameloft) в свое время началась из диверсификации французского водоканала. Производитель котлов Viessmann в параллельной бизнес-линии дополнительно зарабатывает на внедрении deep tech немецким промышленникам. Что уж говорить о технологических гигантах, где только Amazon пытается залезть в как можно больше индустрий (от cloud сервисов до финансов).
Более того, традиционные индустрии столкнулись с новым и весьма неприятным конкурентом – стартапами. Легендарный профессор инноваций Клейтон Кристенсен говорил, что успешные компании умирают, когда делают все правильно – они настолько фокусируются на мелких улучшениях своего продукта, что могут проспать заход принципиально новых продуктов.
Причем стартапы, которые атакуют отрасли, далеко не всегда создают специалисты из этой сферы. Компания Lufthansa запустила свои инновации, когда увидела, что большинство успешных "подрывателей" индустрии туризма создали программисты и студенты (Airbnb, Booking.com, Skyscanner).
Многие основатели финтех-стартапов и необанков имеют весьма посредственное отношение к розничному банку (35-миллиардный Stripe вообще создали студенты). Британские стартапы Bulb и Octopus, которые в 2014 году запустили серийные технологические предприниматели и консультанты, захватили уже 10% британского рынка энергии.
Пандемия COVID-19 дополнила картину массивных изменений в бизнесе
Теперь быть "диджитал" стало обязательным. Появилась шутка, что настоящий лидер цифровой трансформации – не СЕО, не СТО, а COVID-19. В новой цифровой реальности научились зарабатывать даже очень оффлайновые бизнесы (фитнес-студии, рестораны и даже церковь).
Как же выйти за горизонты традиционного бизнеса?
Для начала – освоить подход 3 Горизонтов роста бизнеса. Этот подход придумали McKinsey более 20 лет назад. С тех пор, его по-разному перекрутили разные консультанты, а из-за ускорения темпов проникновения технологий в нашу жизнь отпала концепция класть горизонты на временные рамки.
Идея подхода – описать и проанализировать возможности для роста, а также найти конкретные идеи и поместить их в нужный горизонт. В каждом из горизонтов подход к управлению должен отличаться (от традиционного планирования и контроля в "понятном" горизонте 1 до экспериментов в стиле венчурного капитала в горизонте 3).
Степень отдаления от традиционного бизнеса зависит от смелости мыслей руководства компании.
- Горизонт 1 – традиционный бизнес. Задача – защитить и приумножить то, что мы имеем. Управление – традиционное планирование и контроль.
- Горизонт 2 – растущий бизнес. Задача – ускорить развитие понятных возможностей. Управление – стратегический план с инвестиционным бюджетом и несколькими проработанными вариантами развития конкретной возможности.
- Горизонт 3 – "подрывные" возможности. Задача – найти принципиально новые возможности для роста. Управление – эксперименты малого масштаба с подходами венчурного капитала (малые инвестиции во много проектов на ранних стадиях с большим уровнем свободы).
Для наполнения горизонтов 2 и 3 следует провести инновационную аналитику на 360 градусов – изучить, чем занимаются ключевые типы инноваторов и о чем думают визионеры. Идеи всегда лучше взвешивать об анализ реальных jobs to be done клиентов (сегодняшних и потенциальных), а также все возможные варианты удовлетворения реального запроса клиента.
Как ДТЭК использовал это на практике?
В 2020 году нас драйвит массивная трансформационная цель (massive transformative purpose): beyond the energy boundaries. За рамки традиционной энергетики мы выходим руководствуясь такой логикой:
- Горизонт 1 – традиционный бизнес вокруг кВт-часов и энергии (генерация, нефтегаз, сети)
- Горизонт 2 – дополнительная монетизация кВт-часов и услуг (розничная продажа, электромобили, распределенная генерация, трейдинг, системы накопления, водород)
- Горизонт 3 – бизнес будущего без кВт-часов (новые потребительские услуги для клиентов, бизнес-модель платформ и агрегаторов, работа с данными)
На наш радар 360 градусов инновационной аналитики постоянно попадают новые идеи, привлекательность которых мы оцениваем по таким фильтрам:
Интересно: об этом говорят правительственные стратегии, аналитические отчеты, приоритеты всемирных организаций
Разрабатывается: здесь появляются патентная активность и стратегии корпораций
Коммерциализируется: активизируются стартапы, корпоративные венчурные инвестиции, пилотные проекты
Традиционный бизнес ДТЭК может казаться фундаментальным и вечным. Однако, мы не считаем, что энергетика имеет иммунитет от подрывных изменений. Уже сегодня нашу отрасль активно накрывают 3Д: декарбонизация, децентрализация, диджитализация. Энергетику ждут изменения, многие из которых идут по сценарию банковского сектора (темы unbundling, fintech, neobanks), телекома (тема монетизации данных и инфраструктуры), В2С и В2В продаж (тема платформификации).
Вполне возможно, что в энергетике скоро появятся игроки из других индустрий, а также стартапы. Однако, мы не рассматриваем наш бизнес, как набор активов в генерации и распределении. У нас есть миллионы абонентов в разных регионах – а за каждым "абонентом" стоит несколько потенциальных клиентов. Именно на базе этого актива мы ищем новые точки роста – далекие от традиционного вида деятельности.
Наконец, если так считают энергетики (обычно одна из самых закостенелых индустрий) – то у компаний в других отраслях вряд ли могут остаться аргументы не заниматься поиском новых точек роста за рамками того, на чем привыкли фокусироваться. Сегодня мир меняется слишком быстро, перемешивается слишком неожиданно, чтобы работать только в своем горизонте бизнеса.
Соавтор – Антон Верховодов, менеджер по инновациям ДТЭК
