ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

ДТЭК23 июня 2020

ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

В предыдущем материале «Digital Upgrade. С чего начать свою цифровую трансформацию?» Дмитрий Осыка, руководитель информационно-цифровых технологий и программы MODUS с цифровой трансформации ДТЭК, рассказывал об «оцифровке», 3D цифровой трансформации, цифровой зрелости и подходах в ЦТ.

На этот раз - подробнее о составляющих цифровой трансформации и особенностях DX путешествия.

Свое диджитал-перевоплощение стоит воспринимать как постоянное путешествие. В нем нужно связать немало целей, интересов, стейкхолдеров, в конце концов, ведь это стремление к постоянной оптимизации и эффективному взаимодействию между процессами, подразделениями и бизнес-экосистемой. Прежде всего надо построить правильные мосты, по крайней мере, между четырьмя направлениями:

  1. Цифровая экспертиза.
  2. Процессы.
  3. Технологии.
  4. Культура.

Насколько удачно функционируют эти компоненты между собой во время DX путешествия, является ключевым для общего успеха. При этом цифровая трансформация происходит параллельно с деятельностью, на ходу. Никто не остановит бизнес или работу организации, чтобы делать трансформации.

Исследователь из IDC Ашутош Бишт «Цифровая трансформация - это одновременно управления существующим бизнесом и строительство будущего, вроде изменения двигателя самолета во время полета».

В ДТЭК мы сформировали единый кластер, digital hub, где сосредоточили свою экспертизу по четырем направлениям:

  • Цифровые решения (управление продуктами, управление проэктами, аgile/Scrum, управление ресурсами).
  • Разработка ПО (дизайн цифровых решений, разработка, тестирование и анализ качества, архитектура решений, бизнес-анализ).
  • Анализ данных (машинное обучение, алгоритмы искусственного интеллекта, архитектура и инжиниринг данных).
  • Цифровая инфраструктура (Development operations, беспроводные технологии, интернет вещей, облачные решения, кибербезопасность).

Обязательно нужно найти связь между цифровыми компетенциями и традиционными, иначе на этом можно хорошо «зацепиться». Стоит учесть, что традиционный бизнес не всегда готов воспринимать людей аgile-культуры, поэтому необходим период адаптации. Не стоит «ломать» организацию и искусственно и «на вчера» строить с ней аgile-компанию, так можно все сломать в самом начале. Лучше сформировать отдельный кластер, и постепенно сближать его с основной организацией.

Согласно исследованию McKinsey, около 45% задач на предприятиях можно автоматизировать. Это высвободит время работников от выполнения повторяющихся операций и позволит сосредоточить больше внимания на действительно сложных и креативных заданиях.

Однако надо также понимать, что люди не хотят "цифрового" для всего и ценят взаимодействие между собой и лицом к лицу, и всегда будет этот оффлайн-элемент, в зависимости от контекста.

Чтобы не превратить цифровую трансформацию в хаос, необходима структуризация управления программами. Для изменения системы может подойти упомянутый ранее подход аgile, что подчеркивает:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям важнее бескомпромиссного соблюдения предварительного плана.

Сейчас невозможно построить план на два года вперед и неуклонно следовать только ему. За это время все может сильно измениться, и может случиться, что от первоначального плана надо совсем отказываться. В аgile используются спринты (временной отрезок от 1 до 4 недель, за который создается пригодный для реализации прототип продукта - прим.), благодаря чему продукт можно получить сразу. Заказчик видит этот результат и может дать команде обратную связь. Команда, в свою очередь, собирается еженедельно, ведет записи развития продукта, в частности приоритетные направления развития, при необходимости переработки – делает ретроспективу - некий шаг назад, где целостно просматривает и ставит под сомнение многие "цифровые" изменения и принятые ранее решения.

Подход аgile не сразу может быть воспринят в компании, может потребоваться проведение ряда курсов, особенно для проектных команд, поддержка руководства, и время, чтобы в течение практики понять все преимущества и удобства подхода.

Чтобы компания смогла использовать потенциал, который ей открывает переход к «цифре», смягчила или сократила продолжительность «стресса» при переходе, важно работать с культурой, поддерживаемой необходимость цифровизации.

Основные принципы формирования цифровой культуры:

  • Collaboration (кросс-функциональные команды). В команду обязательно входят представители заказчика.
  • Test & learn (организация берет на себя риски и проверяет инновационные решения, ошибки считаются опытом и знанием).
  • External of orientation (компания развивается вместе с конкурентами, партнерами и экосистемой). Вы не сделаете все сами, да и нет в этом смысла.
  • Data-oriented (обеспечение качества данных и информации, решения принимаются на основе данных). Во главе всего находятся данные и инструменты, возможности их анализа. Миром правит информация, и необходимо научиться с ней работать. Нужно не просто делать голословные выводы, а смотреть на данные и учиться их изучать.
  • Customer-centricity (в центре всех направлений деятельности - пользователь).
  • Empowerment (сотрудники автономные в принятии решений).
  • Sense of urgency (работники действуют и реагируют быстро).
  • Transparency (коммуникации между различными уровнями в иерархии - прямые и честные).
  • Constant delivery of value (приоритезация при разработке продуктов и решений на основе ценности).
  • Open to disruption (сотрудники открыты для решений, которые в корне меняют бизнес-модели).

Направления для улучшения цифровой культуры:

  • Понимание и уверенность. Здесь большую роль играет поддержка, которая должна быть постоянно на всех этапах (особенно когда у команды случаются какие-то неудачи, даже мелкие). Уверенность в том, что мы движемся правильно.
  • Подкрепление формальными механизмами. Должны быть показатели, измеряющие эффективность.
  • Развитие нужных навыков (постоянный апгрейд собственной и командной экспертизы).
  • «Живые» примеры (успешные кейсы внутри компании и реальные люди-творцы цифровых изменений).
  • Чтобы понять цифровую трансформацию, важно поставить людей и процессы над технологией, даже если технология является агентом изменений.

Цифровых технологий много, и, вероятно, еще новые появляются чуть ли не каждый день. Использовать все и сразу, или всеми силами пытаться интегрировать, например, искусственный интеллект в процесс, который успешно может обойтись без него, - это деструктивный подход. В MODUS из большого количества цифровых технологий были отделены только необходимые. Например, для цифровизации сетей мы используем лидары и термосканнеры, которые проводят 3D сканирования наших сетей. В этом им также помогают дроны, которые поднимают эти сканеры в воздух. Далее мы планируем использовать и уже частично используем различные средства углубленной аналитики и алгоритмы обработки данных. Например, для распознавания отснятого материала по сетям. AI способен определить на фото и видео проблемные зоны, но его нужно этому обучить с помощью алгоритмов. Мы используем различные интеллектуальные системы, которые учатся, распознают, нейронные сети в частности, разное моделирование и т.д.

***

Довольно распространено мнение, что цифровая трансформация - это только внедрение новых технологий в существующей организации: достаточно разработать сайты, приложения, чат боты и т.д., и уже можно считаться цифровой компанией. Но DX - это не только технологии, но и глубокое преобразование продуктов и структуры организации, ее стратегии развития и корпоративной культуры. Это масштабнаяя трансформация.

Роль государства в процессах цифровой трансформации в обществе - первоочередная, оно должно создать условия для существования интеллектуального потенциала. Нужно привлекать инвестиции, создать условия для развития стартапов, инновационности. У нас появилось Министерство цифровой трансформации. Оно понимает проблемы, которые есть в «цифровой отрасли», поэтому невозможно недооценить также и его роль в этом процессе.

Первоисточник: https://probono.org.ua/blog/dx2

Справка

ДТЭК – крупнейший частный инвестор в энергетику Украины.

Группа ДТЭК ведет добычу природного газа и угля, производит электроэнергию на солнечных, ветровых и тепловых электростанциях, распределяет и поставляет электроэнергию клиентам, внедряет энергоэффективные решения, развивает сеть скоростных зарядных станций для электромобилей.

В 2019 году капитальные вложения ДТЭК составили 23 млрд грн, налоговые отчисления – 23,4 млрд грн. В ДТЭК работают 70 тыс. сотрудников.100% компании принадлежит SCM Limited. Конечным бенефициаром является Ринат Ахметов

 

Департамент по корпоративным коммуникациям ДТЭК
Тел.: +38 (044) 581 45 35
+38 (044) 581 45 70
E-mail: pr@dtek.com
www.dtek.com